La sabiduria de los errores deliberados

La frase “error deliberado” tiene algo de paradoja: un error que se comete a propósito, ¿no es un experimento, en lugar de un error? Tal vez, pero sólo si suponemos que el proceso mental opera en un único nivel y que un acto no puede, simultáneamente, ser y no ser un error. En realidad, una acción que es vista como un error en un nivel podría ser una movida inteligente en otro. Daniel Kahneman, premio Nobel de economía, identifica dos niveles de pensamiento, conocidos como sistema 1 y sistema 2. A partir de su trabajo, proponemos un tercer nivel de pensamiento –el sistema 3– que puede ayudarnos a explicar el valor de cometer errores deliberados.

El sistema 1 es instintivo e intuitivo. Incluye los pensamientos que vienen a la mente espontáneamente y las respuestas automáticas que operan inconscientemente. Cuando conducimos un vehículo, golpeamos una pelota de tenis o hablamos en nuestra lengua nativa, estamos usando principalmente el sistema 1. El pensamiento, en este nivel, suele ser influido por sentimientos y emociones, que pueden afectar las decisiones (para bien o para mal). Por ejemplo, un ejecutivo en proceso de realizar una serie de pequeñas adquisiciones podría encontrar que su instinto le dice que comprar una determinada empresa sería un excelente negocio.

El sistema 2 es el sistema de razonamiento explícito, que es lineal, lógico y desligado de emociones. Requiere atención y esfuerzo consciente (es el que utilizamos para resolver problemas matemáticos, por ejemplo). Una acción que se consideraría un error en el sistema 1 podría resultar sensata en el sistema 2, y viceversa. Volviendo al ejemplo del ejecutivo de adquisiciones, un análisis cuidadoso del objetivo en el sistema 2 podría revelar numerosos factores que desaconsejan la compra de la empresa. Mientras el sistema 1 dice sí, el sistema 2 dice no. El ejecutivo debe tratar de conciliar estos impulsos contrapuestos o cometer un error deliberado que eleve el nivel de reflexión.

El sistema 3 consiste en “pensar sobre el pensamiento” y desafiar las conclusiones a las que se llegó a través de los sistemas 1 ó 2. Por ejemplo, aunque el pensamiento en el sistema 2 incluye procesos conscientes y racionales, podría generar respuestas incorrectas si se basa en supuestos erróneos. Con esto en mente, el ejecutivo podría decidir llevar a cabo la adquisición, pese al análisis negativo del sistema 2. Podría hacer esto como un error deliberado; su pensamiento de sistema 3 está diseñado para probar si los supuestos fundamentales de la empresa son incorrectos. Si la adquisición es exitosa, el ejecutivo habrá revelado supuestos falsos y mejorado las adquisiciones futuras. Si no lo es, el error debería ser lo suficientemente pequeño para representar un costo aceptable de probar supuestos clave.

La sabiduria de los errores deliberados
Paul J.H. Schoemaker y Robert E. Gunther
Harvard Business Review, Agosto 2006